Was Sie bei Agenten-
verhandlungen beachten sollten

In vielen Fällen ist man selbst auf einem Gebiet nicht der absolute Experte bzw. die absolute Expertin und es gibt im eigenen Unternehmen oder auch extern Personen, die von der Materie deutlich mehr verstehen als Sie selbst. In diesen Fällen sollten Sie auf Agentinnen und Agenten setzen, die die Verhandlungen an Ihrer Stelle führen. In diesem Artikel lesen Sie, was Sie dabei unbedingt beachten sollten.

Wann kommen Agentinnen und Agenten zum Einsatz?

Denken Sie nur an einen Gerichtsprozess oder eine Verhandlung, in der es um eine sehr spezifische Materie geht und die einiges an Fachwissen abverlangt. In diesem Fällen ist es eine kluge Entscheidung, sich nicht selbst an den Verhandlungstisch zu setzen, sondern einen sogenannten Agenten zu beauftragen, der die Verhandlungen für Sie leitet oder zur Gänze durchführt. Das bedeutet, Sie sind ein Prinzipal (Auftraggeberin oder Auftraggeber), der einen Agenten (Auftragnehmerin oder Auftragnehmer) mit einer spezifischen Verhandlung beauftragt.

 

Sie können nicht all Ihre Verhandlungen selbst führen

Agenten sind aber nicht nur in besonders komplexen wirtschaftlichen Situationen gefordert. Gerade in größeren Unternehmen ist es an der Tagesordnung, dass Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer nicht an allen Verhandlungen, die täglich geführt werden, selbst teilnehmen, sondern Agenten (in den meisten Fällen Arbeitnehmende) damit beauftragen, die Verhandlungen in ihrem Sinne zu führen.

Doch auch wenn Agenten in bestimmten Kontexten unentbehrlich sind, kann ihre Rolle für den Auftraggebenden ein wirtschaftliches Risiko darstellen, wie die Principal-Agent-Theory aufzeigt.

Was ist die Principal-Agent Theory?

Kurzgefasst: Die Theorie wurde in den 1970er-Jahren von einer Reihe von Wirtschaftswissenschaftlern und Theoretikern entwickelt und beschreibt die Fallstricke, die häufig auftreten, wenn Agenten eine Verhandlung vertreten. Doch warum können wir den beauftragten Agenten nicht immer vollends vertrauen? Laut Pricipal Agent Theory liegt das vor allem an der ungleichen Verteilung von Informationen.

Ungleiche Informationen

Denken Sie einmal an einen Kauf eines Gebrauchtwagens: Hier herrscht eine klare Ungleichverteilung der verfügbaren Informationen. Dem Käufer/der Käuferin, der in diesem Fall der Prinzipal ist, stehen deutlich weniger Informationen zur Verfügung als dem Agenten, der den Wagen verkauft und genau über die Existenz etwaiger versteckter Mängel Bescheid weiß. Der Prinzipal ist in diesem Fall auf die Fairness und die moralische Integrität des Agenten angewiesen. Auch bei geschäftlichen Verhandlungen haben die beauftragten Agenten in aller Regel einen klaren Informationsvorsprung gegenüber ihren Auftraggebenden.

Ungleiche Interessen

Wenn dazu auch noch unterschiedliche Interessen kommen, tendieren Agenten häufig dazu, ihre eigenen Ziele und Interessen über die ihres Auftraggebers oder ihrer Auftraggeberin zu stellen. Oft haben Agenten einen anderen Anteil am Ergebnis oder erhalten andere Belohnungen als die Prinzipale.

Bei einem Immobiliengeschäft zum Beispiel hat ein Makler oder eine Maklerin, der/die für einen Prinzipal eine Wohnung kaufen soll, wenig Interesse daran, den geringsten Preis für ein Haus zu erzielen. Je höher der Verkaufspreis ist, desto höher ist auch seine Provision. Sein finanzielles Eigeninteresse steht in Konflikt mit dem finanziellen Interesse des Prinzipals.

Eine Studie der Professoren Steven D. Levitt und Chad Syverson von der University of Chicago über 10.000 Hausverkäufe ergab, dass Immobilienmaklerinnen und Immobilienmakler Häuser, die sich in eigenem Besitz befinden für 3,7% teurer verkaufen und ca. 10 Tage länger auf dem Markt gehalten werden als Häuser und Wohnungen, die sich im Besitz des Klientel befanden.

Informationsasymmetrie und der Anreiz den eigenen wirtschaftlichen Gewinn zu maximieren, führen also zu Verzerrungen.

Interne Interessenskonflikte

Informationsasymmetrie, ungleiche Anreize und Interessenkonflikte können genauso innerhalb eines Unternehmens auftreten. Die Abteilung, die eine Verhandlung leitet, vertritt nicht immer genau die gleichen Interessen der Geschäftsführung oder anderer Stakeholder eines Unternehmens. Man verhandelt schließlich nicht mit einem Unternehmen, sondern mit Menschen, die alle ihre individuellen Interessen, Wünsche und Anreize haben und die manchmal anders agieren, als es das Unternehmen tun würde.

Nicht immer, aber in den meisten Fällen agieren diese Agenten vorrangig in ihrem eigenen Interesse. Sie geben zum Beispiel eher grünes Licht für ein großes Projekt, das ihnen persönlich mehr Autorität oder Prestige verschafft, anstatt für Projekte einzutreten, die für das gesamte Unternehmen und alle Stakeholder in der Gesamtbetrachtung nützlich wären.

Wie man interne Interessenskonflikte beim Agenteneinsatz vermeidet

Auch wenn man bei Verhandlungen durch Agenten häufig an Verhandlungen durch Third-Party-Agenten denkt, so kommt es im Rahmen geschäftlicher Verhandlungen doch wesentlich häufiger zur Delegierung von Verhandlungskompetenzen an interne Agenten, also schlussendlich Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Folgende Aspekte sollten Sie unbedingt beachten, wenn Sie Agenten innerhalb Ihres eigenen Unternehmens einsetzen oder mit diesen arbeiten müssen:

Verhandeln Sie Ihre eigene Rolle

Legen Sie in Ihren Vorgesprächen möglichst genau Ihre Rolle in den Verhandlungen fest. Sorgen Sie dafür, dass Ihnen Ihr Agent alle relevanten Informationen auf direktem Wege zukommen lässt. Stellen Sie sicher, dass Sie den Überblick wahren, auch wenn Sie nicht immer live dabei sind. Verhindern Sie Informationsungleichheit zwischen Ihnen und dem Agenten. Bereiten Sie sich mit Ihrem Agenten, der in dem Fall auch Ihr Kollege ist, gemeinsam auf die Verhandlung vor. Auch wenn Sie nicht selbst teilnehmen, sollten Sie Verantwortlichkeiten, Rollen und Rahmenbedingungen im Vorfeld genau abklären. So verringern Sie aktiv den Spielraum für Verzerrungen der Verhandlungsergebnisse, die durch Eigeninteressen zu Stande gekommen sind.

Analysieren Sie den Verhandlungsstil Ihres Agenten

Holen Sie im Vorfeld Informationen darüber ein, ob es sich bei Ihrem internen Agenten um einen kompetitiven oder kooperativen Verhandler bzw. Verhandlerin handelt. Dadurch wissen Sie bereits im Vorfeld im Rahmen der Vorbereitung wie Sie ihre gemeinsame Verhandlungsstrategie ausrichten müssen, um eventuelle Lücken, die durch den Verhandlungsstil entstehen zu kompensieren.

Sorgen Sie für eine Übereinstimmung von Zielen und Interessen

Nicht immer stimmen die Ziele, die ein interner Agent bzw. eine interne Agentin bekommt mit den individuellen Interessen des Akteurs/der Akteurin überein. Wenn der Agent etwa durch ein Verhandlungsergebnis deutlich mehr Stress und ein höheres Arbeitspensum bekommen würde, als ihm der Abschluss des Deals beruflich nutzen würde, so wird er vermutlich ein Scheitern der Verhandlungen eher in Kauf nehmen. Behalten Sie immer die individuellen Interessen und Bedürfnisse Ihrer internen Agentinnen und Agenten im Auge. Machen Sie nicht den gängigen Fehler Unternehmensinteressen mit den individuellen Interessen der einzelnen Akteure gleichzusetzen. Auch hier gilt: Klären Sie die Interessen und Bedürfnisse Ihres Agenten/Ihrer Agentin im Vorfeld und steuern Sie gegebenenfalls durch Anreize dagegen.

Autoren: Das En GardE Verhandlungsteam