Haltung schafft Verhalten

Was wir über Verhandlungen denken, beeinflusst, ob wir überhaupt verhandeln, wie wir uns dabei verhalten und letztlich auch, wie erfolgreich wir sind.

„Da wird nicht mehr viel zu machen sein.“ Dieser Satz hat vermutlich mehr Verhandlungen beendet als jedes harte Nein der Gegenseite. Er fällt nie am Verhandlungstisch. Er fällt vorher, beim ersten Blick auf ein Angebot – und wird fast nie überprüft.

Zwei Führungskräfte erhalten dasselbe Angebot eines Lieferanten. Gleiche Konditionen, gleiche Ausgangslage, gleicher Handlungsspielraum. Die eine denkt genau das. Sie prüft die Zahlen, stellt eine Rückfrage und akzeptiert.

Die andere fragt sich: „Was davon ist eigentlich verhandelbar?“ Sie hinterfragt die Forderung, sucht nach Interessen und Alternativen und eröffnet eine Verhandlung.

Noch bevor das erste Argument fällt, ist also bereits etwas Entscheidendes passiert. An dieser Stelle folgt häufig der gleiche Ratschlag: Tritt selbstbewusster auf. Trau dich. Frag einfach.

Der Rat ist gut gemeint und nicht grundsätzlich falsch. Aber er greift zu kurz. Denn entscheidend ist nicht nur, wie selbstbewusst wir auftreten. Entscheidend ist auch, welche Annahmen wir über die Verhandlung, unseren Handlungsspielraum und unsere eigenen Fähigkeiten mitbringen.

Haltung und Verhalten wirken dabei nicht nur in eine Richtung. Unsere Haltung beeinflusst, welche Möglichkeiten wir sehen und welches Verhalten wir uns zutrauen. Gleichzeitig prägen die Erfahrungen, die wir mit diesem Verhalten machen, wiederum unsere Haltung. So können sich mentale Grenzen über Jahre verfestigen oder Schritt für Schritt verschieben.

Der erste Hebel: unser Anspruchsniveau

Die Verbindung zwischen Haltung und Ergebnis zeigt sich unter anderem in einer sehr konkreten Größe: dem Ziel, das wir uns setzen.

Eine Metaanalyse von Deborah Zetik und Alice Stuhlmacher fasste 22 Untersuchungen zusammen. Verhandler:innen mit spezifischen und anspruchsvollen Zielen erzielten im Durchschnitt bessere Ergebnisse als Personen mit vagen oder keinen konkreten Zielen.

Interessant wird es bei der Anschlussfrage: Woher kommt eigentlich die Höhe unseres Ziels?

Sie entsteht auch aus unseren Annahmen darüber, was überhaupt möglich ist. Wer überzeugt ist, der Preis sei fix, setzt sich kein ambitioniertes Preisziel. Nicht zwingend aus mangelndem Selbstbewusstsein, sondern weil eine bessere Kondition in seinem Bild der Situation schlicht nicht vorkommt.

Genau hier entsteht die erste Grenze einer Verhandlung. Nicht auf der anderen Seite des Tisches, sondern in der eigenen Einschätzung dessen, was zur Debatte steht.

Der Satz vom Anfang hat viele Geschwister. „Das ist bestimmt ein Fixpreis“, „Da haben wir ohnehin keinen Spielraum“, „Ich möchte nicht unverschämt wirken“ – sie alle beenden Verhandlungen, bevor sie begonnen haben.

Darf ich das überhaupt verlangen?

Wie stark solche Annahmen wirken können, zeigt eine 2026 veröffentlichte Untersuchung von Jackson G. Lu, Ying Lin und Michele Gelfand.

Über fünf Studien mit mehr als 11.000 Teilnehmenden zeigte sich: Menschen aus niedrigeren sozialen Schichten initiierten seltener Verhandlungen über Einstiegsgehälter, Benefits, Beförderungen, Gehaltserhöhungen oder den eigenen Aufgabenzuschnitt.

Unter den untersuchten MBA-Absolvent:innen berichteten diejenigen, die ihr Einstiegsgehalt verhandelt hatten, im Durchschnitt 6.450 Dollar höhere Jahresgehälter.

Zwei Mechanismen halfen, die Unterschiede im Verhandlungsverhalten zu erklären: ein geringeres wahrgenommenes Machtgefühl und die stärkere Sorge, eine Forderung könnte unkooperativ wirken oder die Beziehung beschädigen.

Besonders interessant: Diese Sorge war nicht unbegründet. In einem Experiment bewerteten mehr als 1.100 HR-Fachleute fiktive Kandidat:innen. Wer verhandelte, wurde als weniger kooperativ eingeschätzt. Dieser Malus fiel bei Kandidat:innen mit niedrigerem sozialem Hintergrund stärker aus.

Die Ergebnisse stammen aus unterschiedlichen, überwiegend US-amerikanischen Kontexten und lassen sich nicht eins zu eins auf jede Verhandlung übertragen. Sie machen aber einen wichtigen Mechanismus sichtbar: Forderungen finden nicht im luftleeren Raum statt. Sie lösen Reaktionen aus.

Deshalb reicht der Ratschlag „Du musst dich nur trauen“ nicht.

Professionelles Verhandeln bedeutet nicht, mögliche soziale Konsequenzen zu ignorieren. Es bedeutet, sie einzuschätzen und trotzdem bewusst zu entscheiden.

Mehr Selbstbewusstsein ist nicht automatisch besser

Auch die Machtforschung liefert einen wichtigen Gegenpunkt zur einfachen Selbstbewusstseinsformel. Denn Machtgefühl wirkt in zwei Richtungen gleichzeitig.

Joe Magee, Adam Galinsky und Deborah Gruenfeld zeigten über fünf Experimente hinweg, dass Menschen mit einem stärkeren Machtgefühl eher bereit waren, kompetitive Interaktionen zu initiieren und den ersten Zug zu machen. So weit stützt das den gängigen Rat: Wer sich stark fühlt, handelt.

Dieselbe Forschungsgruppe zeigte allerdings auch die Kehrseite. Ein erhöhtes Machtgefühl kann die Fähigkeit zur Perspektivübernahme reduzieren. Teilnehmende mit aktiviertem Machtgefühl blieben stärker in ihrer eigenen Sichtweise verankert und hatten größere Schwierigkeiten, Perspektiven und Emotionen anderer korrekt einzuschätzen.

In einer Verhandlung kann das teuer werden. Wer zu sehr von der eigenen Position überzeugt ist, übersieht möglicherweise Interessen, Signale und Bewegungsspielräume der Gegenseite. Also genau das Material, aus dem gute Verhandlungslösungen entstehen.

Beides zusammen erklärt, warum „Sei selbstbewusster“ als Ratschlag zu kurz greift. Ein stärkeres Machtgefühl kann die Bereitschaft zum Handeln erhöhen, gleichzeitig aber die Aufmerksamkeit für die Perspektive der Gegenseite reduzieren.

Selbstbewusstsein ist deshalb kein Regler, den man einfach möglichst weit nach oben dreht.

Entscheidend ist auch, was wir über unsere Fähigkeiten glauben

Eine andere Form von Haltung hat sich in der Forschung als besonders interessant erwiesen. Laura Kray und Michael Haselhuhn untersuchten, ob Menschen Verhandlungskompetenz eher als feste persönliche Eigenschaft oder als entwickelbare Fähigkeit betrachten.

Über mehrere Studien hinweg zeigte sich: Wer Verhandlungsfähigkeit für entwickelbar hielt, schnitt besser ab. Diese Personen erzielten nicht nur bessere eigene Ergebnisse, sondern fanden auch häufiger Lösungen, die zusätzlichen gemeinsamen Wert schufen. Der Effekt zeigte sich auch in einem Experiment, in dem diese Überzeugung gezielt beeinflusst wurde.

Das widerspricht einem Satz, den man in der Praxis erstaunlich häufig hört:

„Ich bin einfach kein Verhandlungstyp.“

Dahinter steckt oft die Annahme, erfolgreiche Verhandler:innen verfügten über angeborene Eigenschaften: Sie seien besonders schlagfertig, extrovertiert, dominant oder selbstbewusst.

Professionelles Verhandeln ist aber kein Persönlichkeitstyp.

Vorbereitung, Fragetechnik, Interessenanalyse, Zielsetzung, der Umgang mit Druck oder der kontrollierte Einsatz von Zugeständnissen sind Fähigkeiten. Wer davon ausgeht, dass sich diese Fähigkeiten entwickeln lassen, schafft überhaupt erst die Voraussetzung dafür, an ihnen zu arbeiten.

Haltung sieht man nicht. Ihre Folgen schon.

Am Verhandlungstisch ist Haltung unsichtbar. Ihre Auswirkungen sind es nicht.

Sie zeigt sich darin,

  • wie ambitioniert wir unsere Ziele setzen,
  • ob wir überhaupt eine Forderung aussprechen,
  • wie klar wir Grenzen kommunizieren,
  • wie lange wir ein Nein oder eine unangenehme Stille aushalten,
  • wie schnell wir Zugeständnisse machen,
  • ob wir einen Einwand als Angriff oder als Information verstehen,
  • und ob wir nach Widerstand weiter nach Optionen suchen oder innerlich bereits aufgeben.

Zwei Personen können deshalb mit sehr ähnlichen objektiven Voraussetzungen vollkommen unterschiedlich in dieselbe Verhandlung gehen.

„Wir brauchen diesen Deal unbedingt“ erzeugt eine andere mentale Ausgangslage als die Frage: „Warum braucht eigentlich auch die andere Seite eine Einigung mit uns?“

Die Fakten haben sich dadurch nicht verändert. Aber der Blick auf sie schon.

Wie eine hilfreiche Haltung aussehen kann

Wenn „Sei selbstbewusster“ zu kurz greift, was ist dann hilfreicher?

Nicht: Ich werde gewinnen.

Sondern eher:

Ich kenne meine Interessen und Alternativen. Ich setze mir ein ambitioniertes Ziel und kann es begründen. Ich darf fordern und Grenzen setzen. Gleichzeitig bleibe ich neugierig auf die andere Seite und bereit, meine Einschätzungen zu korrigieren.

Der Unterschied ist wesentlich: Diese Haltung stützt sich nicht nur auf ein Gefühl, sondern auf Vorbereitung. Sie lässt sich überprüfen und bleibt auch dann tragfähig, wenn die Gegenseite widerspricht.

Wie sich Haltung verändern lässt

Ein Vorsatz wie „Ab morgen trete ich selbstbewusster auf“ hält einer schwierigen Verhandlung selten lange stand. Überzeugungen verändern sich eher durch Erfahrungen.

Nehmen wir eine verbreitete Annahme: „Wenn ich diese Forderung stelle, eskaliert das Gespräch.“

Im beruflichen Alltag kann sich diese Annahme selbst stabilisieren. Denn sie verhindert genau das Verhalten, durch das sie überprüft werden könnte. Wer die Forderung nie stellt, erfährt auch nie, was tatsächlich passiert wäre. Die Annahme bleibt bestehen – nicht unbedingt, weil sie richtig ist, sondern weil sie nie getestet wurde.

Dasselbe gilt für Überzeugungen wie „Da ist ohnehin kein Spielraum“ oder „Ein Nein beschädigt die Beziehung“.

Genau hier kann professionelles Verhandlungstraining ansetzen. Nicht indem Teilnehmende lernen, sich etwas einzureden, sondern indem sie ihr Verhalten unter realistischen Bedingungen erproben.

Im Rollenspiel wird die Forderung ausgesprochen. Die Gegenseite widerspricht vielleicht deutlich, es entsteht möglicherweise kurz Spannung. Und gleichzeitig entsteht die Erfahrung, dass die Verhandlung trotzdem weitergehen kann.

Was sich dadurch verändert, ist nicht plötzlich die Persönlichkeit. Es verändert sich der Status der Annahme: Aus einer vermeintlichen Tatsache wird eine Hypothese. Und Hypothesen kann man überprüfen.

Genau hier dreht sich die Wirkung um: Nicht mehr nur die Haltung beeinflusst das Verhalten. Eine neue Verhaltenserfahrung beginnt, die bisherige Haltung zu verändern.

Was vorher unmöglich, unhöflich oder gefährlich erschien, wird damit zu einer verfügbaren Handlungsoption. Nicht weil plötzlich jede Forderung richtig und jedes Nein sinnvoll wäre. Sondern weil die Entscheidung künftig bewusster getroffen werden kann.

Drei Fragen für die nächste Verhandlung

Vor einer wichtigen Verhandlung lohnt sich deshalb eine kurze Annahmen-Inventur.

1. Was halte ich hier für nicht verhandelbar und woher weiß ich das?

Steht es tatsächlich fest? Hat die Gegenseite es ausdrücklich gesagt? War es lediglich beim letzten Mal so? Oder gehe ich einfach davon aus?

Alles, was nur auf einer Annahme beruht, ist zunächst keine Tatsache, sondern eine offene Frage.

2. Was ist mein ambitioniertes Ziel und wie begründe ich es?

Nicht nur: Mit welchem Ergebnis wäre ich zufrieden?

Sondern: Was möchte ich tatsächlich erreichen und welche sachlichen Argumente sprechen dafür?

3. Warum braucht auch die andere Seite eine Einigung mit mir?

Hier lohnt es sich, mehrere konkrete Gründe zu sammeln. Wer kaum welche findet, kennt die Interessen und Abhängigkeiten der Gegenseite möglicherweise noch nicht gut genug.

Fazit: Wir verhandeln auch mit unseren eigenen Grenzen

Verhandlungen finden nicht nur zwischen zwei Parteien statt. Ein Teil beginnt bereits vorher im eigenen Kopf.

Wir bringen Annahmen darüber mit, was verhandelbar ist, wie viel Handlungsspielraum wir besitzen, was eine Forderung mit einer Beziehung macht und wie weit wir uns selbst etwas zutrauen.

Diese Haltung beeinflusst unser Verhalten. Gleichzeitig prägen die Erfahrungen, die wir durch unser Verhalten machen, wiederum unsere Haltung.

Wer besser verhandeln möchte, sollte deshalb nicht nur an Strategien, Argumenten und Techniken arbeiten. Es lohnt sich auch, die eigenen Überzeugungen zu hinterfragen und bewusst neue Erfahrungen zuzulassen.

Denn der tatsächliche Verhandlungsspielraum ist manchmal größer als jener, den wir uns selbst zugestehen.

Quellen